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Stress et risques psychosociaux au travail
Bruno Lefebvre | Matthieu Poirot | Raphaèle Dorniol | Dominique SERVANT
(2015)
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Book Details
Abstract
L'individu et l'entreprise paraissent « brouillés » comme s'il fallait aujourd'hui choisir entre performance professionnelle et qualité de vie au travail. Faire comprendre l'enjeu du développement de la santé psychologique au travail est devenu un impératif économique et social.
Dans cette optique, cet ouvrage définit les facteurs majorant les risques psychosociaux afin de les identifier. Il met ensuite l'accent sur une méthodologie visant à la prévention du stress et des risques psychosociaux prenant en compte les trois dimensions que sont l'organisation, le management et l'individu. Pour cette deuxième édition, l'ouvrage s'enrichit d'une partie consacrée au changement, de ses modalités d'accompagnement des entreprises illustrées de plusieurs cas concrets.
L'ouvrage permet au lecteur d'acquérir une bonne connaissance des mécanismes psychologiques et managériaux du stress et des risques psychosociaux en milieu de travail et donne tous les outils théoriques et pratiques afin d'élaborer des stratégies de prévention.
Table of Contents
| Section Title | Page | Action | Price |
|---|---|---|---|
| Couverture | Couverture | ||
| Chez le même éditeur | II | ||
| Dans la même collection – Série Santé psy et travail | II | ||
| Dans la même collection | II | ||
| Dans la collection Les Âges de la vie | II | ||
| Dans la collection Médecine et psychothérapie | II | ||
| Page de titre | III | ||
| Page de copyright | IV | ||
| Auteurs | V | ||
| Préface | VII | ||
| La place des RPS et de la QVT dans la vie d’un DRH | VII | ||
| Les limites et intérêts du sujet | IX | ||
| La QVT demain… | X | ||
| Sommaire | XIII | ||
| Introduction | 1 | ||
| Un divorce symbolique | 1 | ||
| Les pratiques actuelles de prévention des risques psychosociaux | 2 | ||
| La relation de l’individu et de l’entreprise | 3 | ||
| Risques psychosociaux : les types d’ouvrages en présence | 4 | ||
| I - Comprendre le stress et les risques psychosociaux | 5 | ||
| 1 - De la gestion du stress au management des risques psychosociaux | 7 | ||
| Qu’est-ce qu’un risque psychosocial ? | 9 | ||
| Le risque psychosocial est une amplification du stress au travail | 10 | ||
| L’impact de notre société sur le stress | 13 | ||
| Quel périmètre de responsabilité de l’entreprise ? | 15 | ||
| Références | 17 | ||
| 2 - Les coûts du stress et des risques psychosociaux | 19 | ||
| Les coûts cachés du stress au travail et des risques psychosociaux | 21 | ||
| L’impact sur le présentéisme | 22 | ||
| Quel intérêt pour les entreprises et organisations de s’intéresser à ce sujet ? | 22 | ||
| Le risque juridique | 25 | ||
| Références | 27 | ||
| 3 - Développer l’entreprise en santé | 29 | ||
| Plan | 29 | ||
| Qu’est-ce qu’une entreprise en santé ? | 31 | ||
| Les trois formes de besoin d’un individu | 32 | ||
| Les effets de la santé organisationnelle | 34 | ||
| Pour développer santé et efficacité, l’entreprise doit favoriser la qualité de vie au travail | 35 | ||
| Le paradigme de la qualité de vie au travail | 36 | ||
| Références | 43 | ||
| II - Les « obstacles » de l’entreprise en santé | 45 | ||
| 4 - Réguler la surcharge de travail ? | 47 | ||
| Définition éclair | 47 | ||
| Références | 52 | ||
| 5 - Favoriser et accompagner l’autonomie | 53 | ||
| Définition éclair | 53 | ||
| Références | 59 | ||
| 6 - Développer les pratiques de reconnaissance | 61 | ||
| Définition éclair | 61 | ||
| Une culture de la reconnaissance des compétences ou des personnes ? | 63 | ||
| Que veut dire « se sentir reconnu » ? | 64 | ||
| La reconnaissance des besoins | 65 | ||
| La reconnaissance des droits | 65 | ||
| La reconnaissance sociale | 66 | ||
| Références | 67 | ||
| 7 - Combattre les comportements « toxiques » | 69 | ||
| Définition éclair | 69 | ||
| L’importance de la récurrence | 71 | ||
| De la nécessité des conflits | 72 | ||
| Références | 73 | ||
| 8 - Lutter contre l’isolement social | 75 | ||
| Définition éclair | 75 | ||
| La relation entre l’organisation et le collaborateur | 76 | ||
| Qu’est-ce que le soutien social ? | 77 | ||
| Du soutien social à l’isolement social | 78 | ||
| Le salarié rejeté | 79 | ||
| Isolement et comparaison | 80 | ||
| L’importance du soutien social dans les organisations | 80 | ||
| Références | 81 | ||
| 9 - La fatigue de manager | 83 | ||
| La lassitude des managers | 83 | ||
| Surcharge, hyperactivité managériale et manque de prise de recul | 84 | ||
| Le délitement du collectif | 85 | ||
| Références | 86 | ||
| III - Une approche globale pour prévenir les risques psychosociaux | 87 | ||
| 10 - Les grands principes d’une démarche stratégique | 89 | ||
| L’entreprise : un système organisationnel complexe | 90 | ||
| Qu’est-ce qu’une organisation ? | 92 | ||
| L’organisation comme une machine | 93 | ||
| L’organisation comme un organisme | 93 | ||
| L’organisation comme un cerveau | 94 | ||
| L’organisation comme une culture | 96 | ||
| L’organisation comme un système politique | 96 | ||
| L’organisation comme une prison du psychisme | 97 | ||
| L’organisation comme un flux de transformation | 98 | ||
| L’organisation comme un instrument de domination | 99 | ||
| Proposition d’une définition de l’organisation en tant que modèle artefactuel | 100 | ||
| Existe-il une réelle possibilité d’améliorer les choses dans les entreprises ? | 102 | ||
| La stratégie d’une approche globale | 106 | ||
| Les enjeux d’une démarche globale | 108 | ||
| La personnalisation des problèmes | 108 | ||
| L’éparpillement | 109 | ||
| L’accusation | 109 | ||
| Les conditions d’une démarche globale | 109 | ||
| L’engagement et l’exemplarité de la direction | 110 | ||
| La cohérence de la démarche | 110 | ||
| La mise en place d’un discours commun | 110 | ||
| La participation des salariés | 110 | ||
| Intégrer la démarche dans la chaîne de valeur de l’entreprise | 111 | ||
| Références | 111 | ||
| 11 - De la philosophie à l’action : les six étapes d’une démarche efficace | 113 | ||
| Étape 1 : sensibiliser la direction générale | 115 | ||
| Étape 2 : mettre en place un comité de pilotage | 118 | ||
| Étape 3 : identifier les facteurs de risque | 121 | ||
| L’analyse des données existantes | 121 | ||
| L’analyse qualitative de l’activité du travail | 122 | ||
| Le recours à un sondage quantitatif | 124 | ||
| Étape 4 : développer des solutions | 126 | ||
| Étape 5 : passer à l’action | 128 | ||
| Les capacités collectives de résolution de problème | 129 | ||
| La capitalisation sur les bonnes pratiques | 129 | ||
| Le développement d’un leadership partagé | 130 | ||
| Étape 6 : évaluer les résultats et la démarche | 131 | ||
| Références | 133 | ||
| IV - Développer des pratiques saines de management : les sept leviers du mieux-vivre en entreprise | 135 | ||
| 12 - Une nécessité : l’exemplarité des dirigeants | 137 | ||
| Pourquoi les dirigeants doivent-ils être exemplaires sur le plan managérial ? | 137 | ||
| En pratique | 138 | ||
| Références | 139 | ||
| 13 - Premier levier : sortir du « paradoxe managérial » | 141 | ||
| Le paradoxe managérial : « Managez davantage et mieux, mais c’est le résultat opérationnel qui compte avant tout » | 141 | ||
| Retrouver l’élan managérial en élaborant son propre modèle ? | 143 | ||
| En pratique | 143 | ||
| 14 - Deuxième levier : s’interroger sur son rapport au pouvoir | 145 | ||
| Le pouvoir : une question de statut ou de personne ? | 145 | ||
| La perception du passé | 146 | ||
| La perception du présent | 146 | ||
| La perception d’un avenir | 147 | ||
| Exercer le pouvoir, plaisir ou déplaisir ? | 148 | ||
| Les plaisirs du pouvoir | 149 | ||
| Le plaisir de la reconnaissance | 149 | ||
| Le plaisir de l’argent | 149 | ||
| Le plaisir de la réalisation | 149 | ||
| Le plaisir de l’entraînement d’autrui | 150 | ||
| Le plaisir d’évacuer l’angoisse | 150 | ||
| En pratique | 151 | ||
| Références | 151 | ||
| 15 - Troisième levier : repérer les répétitions relationnelles | 153 | ||
| Références | 155 | ||
| 16 - Quatrième levier : comprendre la « résistance au changement » | 157 | ||
| Le manque de vision des conséquences négatives à ne pas changer | 157 | ||
| Trop d’intérêt à ne pas changer | 158 | ||
| Le manque de vision de l’intérêt du changement | 158 | ||
| Trop d’obstacles à affronter pour faire face au changement | 159 | ||
| En pratique | 159 | ||
| Références | 160 | ||
| 17 - Cinquième levier : les maux du corps en entreprise | 161 | ||
| Référence | 163 | ||
| 18 - Sixième levier : repérer et dire ses limites | 165 | ||
| Il arrive que le patron soit dans votre tête ! | 166 | ||
| Écrire pour s’observer | 167 | ||
| 19 - Septième levier : soutenir ses collaborateurs | 169 | ||
| Comment et pourquoi animer une réunion de régulation à destination de ses collaborateurs ? | 170 | ||
| Trois étapes pour organiser un temps collectif dédié à la prévention des risques psychosociaux | 172 | ||
| Première étape | 172 | ||
| Deuxième étape | 172 | ||
| Troisième étape | 172 | ||
| Intérêts et conditions de l’exercice | 172 | ||
| V - Comment « transformer sans casser » ? | 175 | ||
| 20 - Comment « transformer sans casser » et éviter l’inconduite du changement?1 | 177 | ||
| Synthèse des constats | 180 | ||
| L’importance d’une stratégie managériale du changement | 181 | ||
| La nécessaire implication des dirigeants | 181 | ||
| L’implication des dirigeants en pratique | 183 | ||
| La proximité vis-à-vis des personnes et des métiers | 183 | ||
| L’encouragement de la contradiction constructive | 184 | ||
| Changer soi-même pour faire changer | 184 | ||
| Communiquer sur les changements au juste niveau de délégation | 184 | ||
| Se consacrer à sa valeur ajoutée maximale pour se ménager des temps d’observation et de prise de recul | 185 | ||
| Définir une stratégie managériale | 186 | ||
| La formation, l’accompagnement et le soutien des managers | 187 | ||
| Un préalable : promouvoir la subsidiarité | 187 | ||
| L’accompagnement des managers en pratique | 188 | ||
| Communiquer sur la stratégie managériale | 188 | ||
| Le manager, inséré dans un collectif | 188 | ||
| Le fonctionnement d’une communauté de managers | 189 | ||
| En synthèse | 189 | ||
| Conclusion | 191 | ||
| Index | 195 | ||
| Achevé d'imprimer | 199 |